营销渠道政策变形的防控策略分析

　　引言

　　随着中国市场化的进程加快，大型企业的营销实战早已进入了规模化的阵地战阶段；战争要取得胜利，最重要的就是铁的纪律，在任何困难面前，都要前进，前进，再前进，直到自己牺牲或者战争的结束。营销，就是一场永远不会结束的战争；渠道政策，就如战争中的战场纪律，其重要性不言而喻。但现实中，我们发现，几乎每个企业，尤其是国内的企业，在渠道政策执行中，几乎都普遍的存在着渠道政策变形。为了企业的长远发展，这是企业应该引起足够重视的。如何预防和控制渠道政策在执行中变形，变化，或者偏差，是本文所要探讨的问题。

　　1、渠道政策变形的根本原因渠道政策变形的根本原因，我认为，总是在两个关键的因素上出了问题，这两个关键因素是渠道政策的报酬力和控制力。

　　作为一项政策的提出，总是为了解决已经存在的或者即将出现的问题和困难，在某种意义上，就是渠道变革或者渠道改革，所以必然要影响很多人或者部门的利益；渠道中的每一员，客观上，或多或少，首先都会从自己的利益角度来解读这项政策，从而确定自己的态度。“上有政策，下有对策”;“你有你的政策，我有我的对策”,说明的都是这样的道理。没有足够的报酬力的政策，渠道中的参与者，总是客观上存在着一种强烈的冲动，去修改政策，以有利于自己的短期或长期利益。有时，甚至会出现这样的情况，渠道政策即使提供了足够的报酬力，但现实操作中，很多人为了获得更多的利益，还是会改变渠道政策；比如，认库补差的操作中，家电领域就出现过这样的现象：经销商拿回收的空包装箱来假冒未销售的产品，从而得到不应该获得补差，这是对渠道政策的滥用，是对生产商的欺骗，这种变形，隐蔽性和对生产商的危害性更大；还比如，家电领域的批发商，普遍的存在这样的现象：批发商将厂家给与终端的促销费用或者返利，窃为己有；至于厂家的直线业务人员，为了后期工作的方便，甚至为了贪污 ,对各种促销政策的“包装”,那就非常普遍了。

　　渠道的参与者，有冲动去修改、变通渠道政策，是很正常的；就像战场上，士兵面对枪林弹雨时，自然的产生怯懦感，有后退的冲动，但他们为什么不退？因为他们不敢退，不能退；退却的后果是被执行战场纪律：就地正法。而我们营销中的渠道政策，如果被擅自改变，责任人，是否有较大的不利后果呢？一方面，营销毕竟是一种合作，其实企业和员工也是一种合作，生产厂家对经销商，甚至对自己的员工，控制力是相当弱的；而且，更麻烦的是，由于市场环境的复杂和组织程序的繁琐，企业往往很难发现自己深某远虑的政策已经变得面目全非；有时即使发现，已经生米做成熟饭，处理已经变得意义不大了。所以，如何增强企业对渠道政策执行中的控制力是非常关键的。

　　生产厂家缺少对渠道中的经销商和零售商的控制力，或者，甚至更多的被经销商和零售商所牵制，渠道政策的执行，往往就变成了想出各种法子来迎合他们的各种各样的需要；而厂家发现，他们的胃口只会越来越大，永远也难以满足。

　　2、确保渠道政策的合理性渠道政策的合理性标准，我认为，关键就是渠道政策要保持恰当的报酬力和控制力。要做到这两点，在政策制定时，就需要做大量的工作。

　　2.1制定渠道政策前，先要做充分的市场调查。凡事预则立，不预则废。国外大的跨国公司，在这一方面，为我们做出了很好的榜样。在市场调查方面，下功夫最多的，可能要数宝洁了。宝洁这样的公司，其市场地位，产品研发和生产能力，市场经验，人才素质等各个方面，可以说都远远好于许多公司，但其每一次新品上市，都经过了长期的、复杂的概念测试、包装测试、试销等流程；其对市场调查的重视，是非常引人注目的；虽然也有“过分官僚”的疑问，但其近百年的优秀的市场表现，证明了其是正确的。很多跨国公司都是如此，强调详细的调查之后，再做出决策；然后再强调包括渠道政策在内的一系列政策的执行力度。

　　只有做了充分的市场调查，才可能制定合理的渠道政策。比如渠道扁平化的渠道政策，这是很多企业所念念不忘，认为可以降低成本，提升竞争力的“利器”;说起来容易，做起来难。公鸡鸣叫，若时机恰当，可以催人早起床；如果开始鸣叫的时间太早，只会打扰主人休息；如何在适当的时机以适当的力度实行渠道偏平化，其实是很复杂的。这方面，我们可以看到很多失败的例子；四川长虹的营销实力不可谓不强，其市场地位的优势也不容质疑；但当长虹空调，采用仓储式直销的方式时，我们发现，其空调的渠道政策实际上是失败的；空调经销领域，长期以来，一直存在淡季批发商打款压货的惯例；但长虹空调撇开了批发商，也放弃了渠道的支持和由于打款压货而产生的强大的促销力。去年的长虹空调表现一般；今年的长虹空调，现状更加令人忧虑。如果能对这样的渠道政策变形，其实是正确的。

　　渠道政策制定前，要做充分的调查，其原因就在于市场环境是异常复杂的。面对异质的市场环境，变化的竞争格局，往往制定统一的渠道政策，本身在理论上，就存在相当大的风险性。渠道政策往往对渠道模式、渠道结构发生较大的影响。如果不充分考虑到政策执行过程中，各种渠道参与者，最终顾客，现实和潜在竞争对手的各种反应，并准备好各种应对预案，渠道政策在执行中变形，就变得再自然而然不过了。

　　2.2保持渠道政策一定的灵活性和特别处理的空间与程序任何渠道政策，其合理性确实是与一定的条件相联系的；当特定的条件不满足时，是否允许政策实施过程中的灵活处理，这很关键。灵活处理，实质上也是一种变形，但由于是在公司总部预计和许可的范围内，因而，也可以视为渠道政策的一种特别形式。中国搞经济建设，允许搞特区，大约也是这样的道理。

　　合理的渠道政策，我觉得，一定要为具体的操作人员留下一定的可以灵活机动的空间。各地的情况，在大处相同时，必然存在小的差异；如果政策单纯强调绝对的、完整地执行；则必然产生负面影响，有时，这种负面影响，甚至是致命的。所谓“将在外，君命有所不受”,说明的就是这个道理，不是拒不执行总部的命令，而是要在充分理解总部意图的基础上，创造性地，灵活的，因地制宜的去执行总部的命令。渠道中的参与者，对于各种各样，经常变化，甚至互相冲突的渠道政策，如果坚决的不执行，肯定会受到坚决的惩罚；如果坚决地照搬执行，往往只会自断生路。优秀的战略制定者，从来都会给下属一定的机动空间；优秀的前线指挥者和战争的实际参与者，从来都会一方面坚决贯彻总部的意图，另一方面，一定会在政策许可的范围内、因地制宜的、创造性地来执行。 比如，渠道促销政策，公司总部往往会要求下放到所有经销商处，但直线人员为了更好的发挥促销政策的作用，一般都会区分重点客户和非重点客户，并且分批多次发放；实践证明，这种操作方式，就是比较有效的。

　　3.1、充分保证渠道政策的报酬力3.1保证保证对政策执行者的报酬力渠道政策的执行力，常常和执行者本身在执行渠道政策后所获得的报酬或者激励相关。这也是很多企业，在设计渠道政策时，必须和考核体系联系起来的原因。但实际上，公平而有效的考核，常常是很难做到的。国内有一著名家电企业，在推出新品牌时，也设计了加大力度开发该品牌的经销商的政策，但由于，在考核直线的市场人员的业绩时，该品牌所占的份额只有10%的权重，结果，该品牌推出市场一年多了，在全国很多地区，批发商的设置工作都没能如期有效地完成。后来，该公司总部，将该品牌业绩在考核市场人员业绩中的比重提高到40%,结果该品牌的市场开发工作，很快地就有了大的起色。

　　3.2、注意保证对中间商的报酬力这里的中间商，主要指批发商，渠道政策，常常是以他们为主要对象的，但实际上，渠道政策的调整，往往会减少它们的利益。如果他们不能增加一杯羹，而是减少一杯羹，他们会理所当然的抵制该渠道政策。这是浅显的道理，但实际上，往往忽视了这一点。渠道扁平化，就是消弱或消灭批发商的利益；批发商的抵制，以及由于批发商的抵制而造成的对该市场业务人员的强大压力，往往是渠道扁平化失败的关键原因；如何协调渠道参与者的利益，尽量减少对抗，这是渠道政策变革和推行过程中的难点。

　　3.3、注意增加对终端客户的报酬力渠道政策的真正落实，不论以何种方式，其效果最终应该体现到对终端客户的报酬力上。实际上，很多渠道政策，目的主要就是促使批发商、零售商多投款，多提货，但实际上，只不过起到了转移厂家库存的目的；经销商们舍不得把厂家的各种政策让出一部分给消费者；所以，合理的渠道政策，应该充分考虑到这一点，如果不能将一部分优惠政策给与消费者，这样的政策，迟早都要被动或主动地调整或者变形。比如，家电营销领域中，为了防止批发商和零售商全部侵占促销份额，直线市场业务人员往往不得不把应该直接给予批发商和零售商的返利政策或者奖励政策分为两部分，一部分是直接给批发商和零售商；另一部分变为促销增品。如果渠道政策，已经考虑到了对终端客户的报酬力，如制定了严格的限价政策，则此种政策变形就没有必要了；但实际上，在很多渠道推介作用还很大的商业领域，消费者往往很难得到厂家让与的实惠。

　　4.1、保证渠道政策执行的控制力4.1对政策执行者的控制力。渠道政策，实际上往往有一个潜在的目的，就是为了更好的控制渠道，而不仅仅是激励渠道。但实际上，很多企业，首先就没有将自己的市场人员管理好；很多规模很大的企业，市场业务人员，往往感觉是天高皇帝远，公司对他们的约束力很弱；他们往往只起到了一个厂家与经销商之间的联系人的角色，可以说，市场表现如何，他们根本没有影响力，也没有去施加积极影响的足够意愿；所以说，保证渠道政策的控制力，首先是管理好前线的市场业务人员，要尽量客观、迅速的评估他们的表现。

　　经销商，既是执行渠道政策的对象，但往往又是渠道政策的执行者。这就涉及到一个问题：渠道经销商和厂家之间的控制和反控制的关系。虽然21世纪的营销，强调合作、联盟；但似乎现实中，更多的是赤裸裸的利益碰撞；不能通过利益关系或利害关系，来掌控、协调、激励渠道，主动、积极的执行政策就变成了一句空话。所以，保证渠道政策执行的控制力，不是每一个行业，每一个企业，或一个优秀的企业任何时候，都可以做到的。我们看到很多大企业，如大型跨国公司，还有如国内的娃哈哈集团的宗庆后先生特别强调，也能比较好的做到渠道政策统一执行；其原因是与其长期对渠道的控制和其优势的市场地位所紧密相关的。

　　对渠道执行者的控制力，最终要落实到对于违反渠道政策的个体的惩罚。格力的董明珠女士曾经为了贯彻渠道政策，取消了一位格力空调年销售额过亿的经销商的格力空调的经销权；格力的渠道一直控制得非常好，虽然与其价格倒挂体系有很大关系，但这种惩罚违规者的魄力恐怕也起了关键作用。

　　4.2、对政策执行状况的控制力中国的市场真的很大，而且很复杂；这是很多营销人的深刻体会；在庞杂的市场环境中蒙混过关，也是很多市场人员借以抗衡总部渠道政策的“最好的”、最常用的办法；如何有效的监测渠道政策的执行状况？

　　首先是应起足够的重视，对无恰当理由公然违规者，定斩不饶；其次，要注意把市场调查人员与市场业务人员的工作从人事上分开来，比如，格兰仕曾经为了“扫荡”中国微波炉市场，就专门派出市场调查人员到各市场做调查工作；另外，今天已经有越来越多的公司上了ERP系统，通过信息技术的手段，是可以更加有效的控制渠道政策的执行状况的，从而避免任意的曲解渠道政策。

　　总之，对渠道政策变形的防控，是一件很复杂的事情。只有对中国的营销实践和对现实的、具体的市场环境的深刻的理解，才能对渠道政策变形的预防和控制给出正确的解决方案。中国的企业要做大做强，就好像一支游击队要成为一支强大的正规军，铁的纪律是必需的。铁的纪律的执行要靠纪律本身的正确和执行纪律的条件和铁腕。中国的企业将不得不越来越频繁地、更加焦急的面对渠道政策变形的防控问题。