明基洪汉青：让市场占有率说话

　　在经历了2008年的架构调整后，明基中国营销总部总经理洪汉青高调宣布了高增长的市场目标。与此同时，明基的渠道体系也在陆续进行调整，并且持续至今。这种调整的效果如何？在当下堪忧的经济环境下，明基的决策层又在做着哪些新的市场准备？

　　在与洪汉青的访谈中，我们就相关问题与其进行了深入的交流，希望借此清晰呈现出明基决策层的所思所想：

明基中国营销总部总经理洪汉青

　　记者：至7月份，你到任中国区总经理正好1年。回顾这1年的工作，在既定的发展目标中，哪些目标已经实现了，又有哪些是有待实现的？

　　洪汉青：目前明基在渠道架构上的调整进度接近预期，但还没达到非常满意的程度。明基还有一半左右的区域需要改变，因为一些已改变的区域都显示出了领先的业绩。在产品上，显示器和投影机的增长符合我预期的进度，数码相机超出我的预期，而系统产品则稍微落后于我的预期。

　　其中，明基上网本去年11月底上市后，连续6个月销量上升。现在，明基上网本在全国的销量是第四名；在国美非3G上网本的部分排名第一。我对这样的表现是满意的，而且对上网本有很大的信心，相信三季度明基的表现会更好。

　　记者：在过去的1年中，明基中国区发生了很多变化，要想让员工和渠道伙伴快速接受这种变化并不容易，为此明基做了哪些努力？

　　洪汉青：的确并不容易。我用了近半年的时间去熟悉大陆市场。其实只有深入大陆市场才能知道，和台湾市场相比，两者的差异如此巨大。在台湾，一个政策从高层到末端，执行起来八九不离十；但在大陆市场，因为区域差异的存在，单一政策的效果往往会打折扣。所以，我用了近半年的时间去了解市场，并在之后的政策制定中去考虑这种差异。

　　同时，让员工了解公司的战略目标也非常重要。为此，我把区域经理调到苏州总部做我的特别助理，工作一段时间后再派回区域。目的就是要让区域市场的管理者深入地了解公司的战略目标。其次，要了解大陆市场，不接触渠道伙伴是不行的。去年8月份，我开通了总经理信箱，公布给渠道伙伴，也是希望通过更多方式与渠道伙伴建立有效的沟通。

　　记者：总经理信箱的使用效果如何？渠道商的邮件里都涉及了哪些内容？

　　洪汉青：前半年，每个月都能收到十几封邮件，包括了很多的类型。有寻求帮助的，例如齐齐哈尔一位二级代理通过邮件反映了投影机的缺货问题。我们在第二天早晨8点半就调集了27台投影机空运到当地，帮他解决了问题。这件事情给我的印象很深刻。还有很多热心的渠道伙伴，给明基提出了一些建议，例如建立区域的公平竞争环境，甚至彩页的发放等。这种沟通也是双向的。

　　去年年底和今年年初，显示器市场普遍缺货。为此，我写了一封道歉信给渠道伙伴。我觉得这是基本的做法，但很多渠道商在接到信后很惊讶。后来我去重庆拜访渠道伙伴，一位总经理还跟我提到这件事。我感觉效果还是不错的。我想，在与渠道伙伴的沟通中，这种事务或感情的沟通是有必要的，明基也会用开放的心态来面对渠道伙伴的意见。我相信，这种对渠道的关注一定会赢得渠道伙伴对明基的信任和信心。

　　记者：关于合作伙伴体系，明基近1年来有所调整，这种调整的思路是什么？城代对于明基的意义是不是发生了变化？目前明基的渠道规模有多大？

　　洪汉青：现在明基的思路很清晰，就是要把握终端渠道。4年前，我曾经到过大陆，当时全国总代是非常重要的渠道环节。但最近这半年，我的想法有了改变。我觉得把握终端渠道才是真正的出路。

　　几个月来，我们对一些区域代理商进行了调换，加入了新鲜的血液；但我们不会改变明基区代和城代的渠道结构，相反，明基还将进一步加强这种布局方式。这种改变事实上已经得到了渠道伙伴的认同，很多区域都有新的渠道伙伴在主动寻求和明基进行合作。总体看来，系统产品、LCD、投影机和数码相机的城代数量都在60家左右，其中重叠的数量非常少。

　　记者：这种对于销售渠道的调整，从明基各条产品线看，效果如何？

　　洪汉青：明基现在的重点是系统产品和LCD。其中系统产品尤为重要，毕竟明基的血统里有着DIY的基因。系统产品线的渠道架构里有总分销。但事实上，在中国这样巨大的市场中，任何全国分销商在各区域市场也会存在差异。可以说，总分销的模式更有利于以价格取胜的产品，而并不能完全满足明基的需要，所以我们在系统产品中会去强调区代和城代的作用。

　　投影机采用的也是城代的架构。1季度里，明基的投影机首次拿到了市场份额第一名，约5%，这比我的预期提前了半年。现在看，2季度比1季度又增长了51%，相信我们会蝉联第一。明基的笔记本业务在今年2季度的状况也是有史以来最好的。其实，在考核员工的业绩时，我主要是看市场占有率，销量说明不了问题。销量的上升是好事，但如果没有市场占有率的支撑便没有价值。投影机的高速增长正是来源于我们对市场占有率的追求。此外，可能外界并不了解，调整之后，数码相机是目前明基产品线里发展势头最迅猛的，而且从现有情况看，它会越来越好。

　　记者：除了渠道部分的调整，明基内部的销售架构也进行了一些调整，这种调整的思路是怎样的？

　　洪汉青：刚来大陆时，我发现各分公司的高层都是做显示器出身，而我们现在的重点是系统产品，如果人员的思维不改变，业务模式也很难改变；所以我们在内部考核中强化了系统产品的重要性。

　　之前我们的销售架构倾向于按大区划分，如苏皖区。但我们发现即便在同一个大区内，业绩的差异也非常之大。江苏和安徽有差距，苏南和苏北也有很大的差距。造成这种现象的原因之一，就是资源分配不均。资源分配的问题，归根结底还是组织架构的问题。

　　例如，香港市场之前隶属于广州分公司，销量很小；而现在划分为单独的一个区，直接向总部汇报。这一调整的结果是，去年4季度，明基的液晶显示器在香港市场做到了第一。去年11月我去香港参加发布会，能够明显感受到代理商对明基的信心增强了。这些变化给了我一个启示：组织架构不能太复杂。现在明基的人员减少了，但效率和业绩都提升了。

　　记者：这种市场区域的管理细分和人力数量的减少似乎是有矛盾的，你怎么样用更少的人管理更多的区域呢？

　　洪汉青：我同意这样的判断。人少了，要做到各区域的细化管理的确很难做到。所以，为了照顾好明基的2级渠道伙伴，我们开通了总经理信箱；最近，我们又有一个新的部门要成立。这个部门专门负责与2级渠道伙伴进行电话沟通，解决他们的实际问题。

　　目前看来，前期运行的效果也很不错，很多2级渠道伙伴对这种沟通很赞赏。事实上，渠道伙伴并不介意你能不能和他面对面地交流。他介意的是，他的问题是不是能快速有效地得到解决。所以，只要找到高效的方式方法，员工少和高覆盖是不矛盾的。毕竟这是一个团队合作的时代。

　　记者：在过去的1年中，我们看到了明基的变化；在接下来的一年中，明基又将会有哪些新的目标？

　　洪汉青：我的任期是3年，明基在这3年中的发展将是我50岁前最重要的一场战役。在这3年中的第2个年里，我对明基的发展非常有信心。在产品线方面，明基投影机的目标是市场占有率达到20%；显示器则要稳定在前三名，市场占有率要与领先者接近，这一业务在3、4季度的表现将非常重要；数码相机在3季度要确立大中华区的第一品牌的地位；上网本则会在3季度进入前3名。

　　明基今年6月成立了液晶电视的管理部门，这是一个很大的改变。我在大陆的另一个使命就是要把液晶电视业务做大。从集团到我个人，对这一业务的期望都很高。

　　在公司层面，第二年的重点是树立品牌价值和公司形象。明基想要进一步提升，相对于市场推力而言，市场拉力是更重要。其实在这方面明基已经开始行动，包括在高校中成立“Q青团”，也就是明基的Fans团队。通过组织“Q青团”的文化活动、设立贫困学生奖学金等形式，我们希望能在年轻人中更广泛地传播明基文化。同时，我们也会去积极地拓展异业合作的范围。在推动明基的品牌和文化建设方面，相信大家很快就能够看到更为丰富多彩的内容。