项目管理的软因素

　　作为一个不断和人打交道的事物，项目管理的成败，很多时候取决于一些看不见的软因素。即使硬件如何优异，也离不开人的影响，尤其是管理方面的项目更是如此。

　　项目的核心究竟是什么?

　　项目经理，必须有丰富的企业一线工作经验，清楚地知道企业内部千丝万缕的关系的来龙去脉。不了解企业内部的微妙，不深刻理解项目在企业内部的作用和影响，做再多努力，也很容易走向失败的道路。转自项目管理者联盟

　　要做到对项目的有效控制，必须真正把握项目的核心。这不在于对项目流程如何熟悉，不在于对项目功能的熟练驾驭，不在于对企业的服务如何到位，而是应该知道这个项目究竟对企业意味着什么。在项目进行之前，要充分考虑到项目的实施对企业各个部门的综合性影响。项目推出过程中的任何“缺点”都是企业成员拒绝和反对的充分理由，都可能成为压倒项目的最后一根草。

　　应该时刻注意到，项目实施过程中的任何风吹草动，都会带来企业成员利益或多或少的变化。比如机构、流程、责权的变化等。从而引起利益受侵害者各种形式的反抗。在这个时候，原有的各个利益阶层会形成内部的统一战线而一致对外，使项目经理陷于极端孤立的境地。

　　也许你在项目自身方面算得上是个权威，但在企业争斗中，和企业元老相比还远不是对手。无形中，他们按照你的价值取向把你定为“敌”或“友”，而你自己却懵然不知。项目管理者联盟文章

　　项目启动之前，一定要让企业成员清楚地明白，项目给他们带来的明确的、可以量化、看得见的好处，这样才能获得他们的支持。在这个时候，所谓的企业集体利益是极其脆弱的，个人利益是决定性的。否则，仅仅以项目小组对企业的真诚和对项目的热心丝毫不能打动他们，而你只能是面对一群麻木的看客。

　　企业全员、或者主要成员，如果对项目不是很清楚、或者不是很情愿的情况下，项目的成功可能性不大。

　　准确定位，争取最大的支持

　　项目经理不要先入为主地把自己的项目定位为企业最重要的事情，从而认为企业的一切都应该为你让步，开绿灯。企业有自己很实际的想法，这个项目也许只是处于边缘状态，或者处于被观望的状态。

　　即使项目真的对企业很重要，也不要奢望企业认可你的项目的成就。这一切会有意无意地被忽视，如果你没有足够的心理准备，也许会无比失落。姿态放低，会减少很多阻力。项目经理圈子

　　实施项目，还要充分考虑到企业员工的实际素质和水平。对很多员工来说，解读企业的发展理念、具备积极的参与意识很难，简单的工作和报酬差不多就是他们思考的全部。而那些夸夸其谈的“高素质”员工，说的时候热闹，到实际工作的时候，却很少对你的项目有什么实质性的支持，指望他们，只能让你最后无法交差。

　　当然，老板对项目的态度至关重要。如果老板对项目不重视，或者不能做到让老板重视，这个项目不如放弃。尤其不能稀里糊涂地成为老板达到某种目的的工具。这就要求项目经理不要埋头苦干，最大程度地与老板保持沟通，在项目的各个阶段都要争取老板的适度参与和支持。

　　同时，尽量让企业中的重要人物参与到项目中来，他们会帮助你解决很多你无法解决的问题。大多数决策人物都不喜欢参与到项目中来，那么，你就要想想办法了。

　　一定要注意，不要轻视企业内甚至企业外的任何人，有时会有意想不到的人对项目造成影响。

　　要分析决策人集体的各自需求和影响，不同决策人的需求往往是不一致的，甚至是矛盾的。项目的走向至少要求得决策集体的表面一致认可。

　　了解项目的目的就抓住了问题的关键，抓住对项目有最终话语权的人，并在此基础上有效协调各个圈子之间的关系。

　　不要认为“关系”是庸俗的，它是实际存在的客观事物，企业的历史和现状就是一种纷繁复杂的关系。如果项目经理对此类“庸俗因素”不屑一顾，或是不善于处理关系，会在项目管理方面遇到很多难以解决的问题。

　　总之，项目要借势而为，要善于利用一切可以利用的力量，不能凭一己之力强行推出。造势要通过多方面努力进行。项目的最高境界是不战而屈人之兵，让大家主动地接受项目而不是强行灌输，这样在项目结束后，项目内容也会有效地延续下去而不是逐渐废止。

　　每个阶段都重要

　　在项目初期的双方研讨阶段，项目经理一定要把项目的各个细节描述清楚，而不是在模糊的基本框架上达成所谓的“一致”，然后寄希望于在项目实施过程中磨合，再进行具体的修改。

　　因为，不同的人对项目的理解会有很大的差异，往往在项目中途，企业看到一些非预期的东西，双方产生意见分歧，给项目带来诸多麻烦。这样，就需要企业提供一个详细的需求说明，在这个说明的制定过程中，企业会进一步清晰自己的确切需求。如果企业仍然认识模糊，就需要对企业进行引导，帮助他们明确。

　　在这个过程中，要客观地介绍项目的实际作用，让企业清楚项目不是万能的，避免企业对项目抱过多希望，以致最后失望，使项目难以有一个完美的结局。

　　在制定项目方向时，要尊重企业现有的流程和做法，不要全盘推倒重来，这不仅仅是为了减少项目阻力，而是必须坚持的一个原则。但对于企业的确实无理要求和做法，一定不能迁就，否则会早早晚晚使你陷入一个尴尬的境地。

　　在设计项目实施步骤的时候，要充分考虑到每一步实施可能在企业内部牵发的问题和带来的影响，并制定充分的应对预案。

　　项目不是一劳永逸的，实施后的磨合期可能远远长于项目实施期。这更要求在项目论证阶段向企业说明，避免后期的口舌和误解。在制定项目成本时，要充分考虑到售后服务所占的比例。很多时候，项目的维护成本要远远高于实施成本，甚至让你血本无归。training.mypm.net

　　在研讨阶段，项目经理要为自己争取足够的权限，保证最大程度地不被人掣肘。

　　如果项目计划切实可行而且已经通过，就必须按计划按部就班实施。有的项目经理想快速完成项目，使项目实施过快，这绝对不是一个好事情，企业的消化和理解跟不上，项目经理自己忙得再快也无济于事。

　　在项目实施过程中，最重要的就是沟通，沟通，再沟通。很多时候，项目经理的情商决定了项目的成败。他要熟稔企业内的权力游戏，在一团乱麻中理出一个清晰的沟通渠道，敏锐地感觉和控制企业参与者的情绪化行为，化解来自各方面的敌意。他更像一个外交家，一个公关大使。

　　项目实施时，还必须全程树立随时检测、随时与企业沟通、及时修正的观念，否则到项目全部结束后再进行，会浪费大量的时间和精力，甚至不亚于推倒重来。

　　最后，对企业的项目培训一定要细致到位，让操作人切实把握。切不可敷敷衍衍，一走了之，否则会前功尽弃。

　　项目管理，真的是“功夫在诗外”。