Mini LED背光量产困境如何破？

　　Mini LED背光被视作LED行业未来几年最有希望的应用产品之一，近年来以背光Mini LED为方向的投资非常密集，TrendForce集邦咨询的统计数据[1] 显示2019年至今中国Mini/Micro LED相关项目总规划投资额达391亿人民币，新增项目共计14个以上。

　　2020年更被视作Mini LED背光量产的元年，各种看好的声音不绝于耳。可是，直到2020年中，国内搭载Mini LED背光的产品偶有发布，但是销量相对有限，且主要是一些小众的产品，反而不如苹果和三星等企业进展迅速。这背后，还有没有更重要，更值得讨论的经济因素在影响Mini LED背光的量产呢?

　　搭便车效应指的是当个体付出成本所取得的收益被集体中的其他成员分享的现象。现实中，大到全社会的公共物品，小到几个人的小型团队都会存在这种现象，核心的原因是这种个体(私人)的收益和个体(私人)付出的成本不对称的外部性，规则上无法排除或者阻止其他人来分享这个收益。

　　放在产业来说，搭便车的现象也是不胜枚举，例如苹果最先把玻璃屏幕用在了智能手机上，这其实付出了很大的研发成本和试错成本才最终达成商业化的目标，但是对后来生产智能手机的厂商，一旦发现苹果手机使用玻璃盖板的效果很好，立刻就可以选择这条成熟的方案来设计产品了。

　　一种新的工艺，新的生产组织方式，新的材料使用，新的商业模式，一旦被成功的开发出来或者商业化，实际上就变成了一种产业内共享的知识，从而具有了产业公共品属性。即使是有着法律层面的约束或者行业层面自律，以及专利和商标保护，但是大部分的企业独自承担成本探索出来的产业知识，都不在商业机密的保护范围内。

　　甚至，有时候，众目睽睽的失败也是一种有价值的产业公共知识，至少可以教会后来者此路不通，但是这种类型的知识就更加具有外部性，个体的成本承担者很难从负面教训的获益者那里收回任何一点点成本。

　　回到Mini LED背光商业化，我们至少可以总结出三个角度的正外部性：

　　1. 企业研发活动的外部性

　　即使是最秘密的研究，也会留下各种痕迹。当企业开发新产品的时候，总是需要供应商提供各种研发的材料和设备，有时候，为了说服供应商给与研发活动必要的支持，还需要分享一些研发的计划和目标。尽管各种保密协议一定程度上可以减少供应链的泄密行为，但是关于产业和产品的新知识一旦创造出来了，就有可能通过行业会议，小型聚会或者工程师朋友间的私下沟通获得意料之外的广泛传播。

　　此外，新产品的开发过程也总是需要向客户展示，并从客户那里获得反馈，而这部分信息和知识也就同时变成了客户的知识，并可能通过客户的采购要求成为客户的其他供应商也能够掌握的知识。甚至，竞争对手通过员工招聘，市场调查等等方式也能够通过正当途径[2] 获得部分企业研发活动所带来的收益。

　　在Mini LED背光的开发过程中，用什么样比例和尺寸的芯片，用什么结构的PCB材料，用PCB或者GLASS，主动驱动还是被动驱动，如何设计出电路和光学效果最佳并兼具经济性的分区方案，都是研发部门要做的基本研究工作。

　　做好每一个细节都要工程师的反复试验和确认，但是如果了解到有一些对手做了更好的工作，有现成的结论或者成果可供参考，那么新的研究和开发方向就完全可以建立在这些成果的基础之上。有的时候只是通过供应商或者客户的只言片语，或者观摩一眼关键原型样机就能茅塞顿开，从而节省大量的试验成本。

　　很多“聪明的”企业就不会自己去投入巨额研发资金，而是尽量去获取更多的免费的产业技术方面的公共知识。这样一来取得同样的研发成果而成本更低，这类企业高投入产出比的研发活动，成为企业成本竞争力来源之一。

　　2. 营销活动的外部性

　　一种新的产品推向市场的时候，由于消费者对这种产品了解有限，广告的价值不仅在于厂商品牌的宣传，更在于对消费者进行产品功能的说明和产品知识的教育，对品牌宣传的收益大部分归于厂商自身，但是对产品的说明和产品知识的教育，则变成全行业共享的一种收益。

　　举例来说，90年代后期，VCD这样的电子产品风靡一时，和爱多的广告宣传不无关系，但是最后消费者购买的时候并不会只专注于爱多这个品牌，而是为整个行业做了一次免费的宣传[3] 。

　　类似的例子还有LED照明行业的勤上光电，豪掷数千万资金在央视推广[4] ，虽然对勤上这个品牌的推广作用寥寥不知凡几，但是客观上加速了大众消费者对LED产品的了解，毫无疑问，勤上的央视广告具有极大的行业外部性。

　　此外，营销活动还包括了渠道以及经销商队伍的建设与培训，最优产品定价水平的制定，促销活动的策划，以及产品投放市场之后，消费者的购买意向的确定等等。这些营销行为背后蕴藏着相关产品市场需求规模，需求价格弹性，消费者偏好与购买行为，产品价值链构成等一系列的隐性产业知识。厂商一旦进行相关的商业活动，竞争对手总是有机会通过观察这些行为来掌握背后的隐性产业知识，从而优化自身的竞争决策。

　　就Mini LED的TV背光来说，尽管行业内部认可度相当高，对其定位是搭配LCD的模组，是足以与OLED争夺C位的显示技术。然而，消费者接受度究竟如何，在产品真正推向市场，铺满渠道，测试到消费者购买意向之前，谁也没有足够的把握。

　　与OLED多年来树立的高端产品形象相比，Mini LED在大部分消费者心目中仍然是陌生的。如何通过恰当的营销活动建立起Mini LED的产品形象，掌握真正的市场能接受的价格水平，消费者偏好规律?这需要大量的营销资源的投入，然而所获得的收益有很大一部分会转化为行业共有知识。因此Mini LED的营销活动显然也存在大量的外部性。

　　3. 采购行为的外部性

　　一般来讲，企业内部的学习效应和规模效应所获得的收益是能够被企业自己享受到的，因此不具有太强的外部性。充分利用学习效应和规模效应往往是企业竞争优势的重要来源。

　　但是企业只要进行生产，就一定存在采购行为，而大量采购所带来的规模效益，往往被供应商所享有，只要这个供应商并不是只供应一家客户，那么这种规模效应带来的成本降低，就成为全行业客户的公有供给资源。而供应商在为企业提供产品的过程中，所获得的学习效应，也可以带来的行业平均成本的降低，令同一家供应商的其他客户也可间接受益于采购成本下降的好处。

　　如上图所示，行业平均成本受到规模效应和学习效应的影响，当供应链累计产量越多，生产经验越丰富，生产的良率越高，生产和管理的经验越丰富，则产品的单位生产成本越低;而随着供应商生产规模的扩大，研发以及设备类的固定成本的投资在更多的产品上摊销，则产品的平均成本也能持续下降。对下游厂商来说，则采购成本也能持续的下降。

　　每种产品，就其提供的消费者价值来说，实际上都可以假设有一个潜在消费者能接受的合意价格水平，定价太高或者太低都不是理想的情况。然而在产业早期，产品产量很小的时候，必然出现成本和合意的销售价格倒挂的现象。此时如果某家厂商选择大量生产，则无疑是在帮助行业承担了高平均成本，并推动行业平均成本的下行。因此从采购的角度来看，无疑也存在的大量的外部性。

　　以搭载Mini LED背光的TV为例，其价格定位理论上应该是在普通的LCD屏幕和OLED屏幕之间的某个位置，但是从产业早期成本来看，大量的集中研发投入和专用性设备和材料的投入，在有限的产量进行摊销的话，平均成本自然居高不下。也因此现有的交易大部分都是不计入固定成本摊销的样品交易，规模始终限制在数千台/月的水平。

　　因此尽管此前市场数度传闻华为会推出Mini LED背光的电视，然后最后都不了了之。高昂的单机平均成本会要求华为要么把价位定在远高于合意价格的水平，要么就得华为自己来补贴这样一款产品来获得其想要的先发优势，显然，权衡之后华为放弃了这种为行业做嫁衣的行动方案。

　　以上仅从企业的研发，营销和采购三个维度来分析其外部性的存在，实际上，产业中这种外部性远远不止以上所列的几点，甚至可以说，产业的外部性正是产业集群存在的前提条件。企业为什么喜欢扎堆，无非是喜欢产业集群的环境，在这样的环境中你才可能很容易找到熟练的员工，靠谱且老练的商业合作伙伴，经受过市场检验的合格供应商，甚至其他因为集群而产业内分工程度极高才可能存在的服务项目。

　　但是外部性的存在也衍生出搭便车问题。

　　以Mini LED TV市场现在的情况为例，几家大的国产电视机厂商几乎都在展会上秀出过自家开发的Mini LED TV的样品，但是真正大量发售的却几乎没有，原因正在于各大电视厂商都不愿意去做领头羊，独自去在产业前期高成本阶段大肆推广，而只是先表明自己有这样的技术和产品，优先建立Mini LED TV的潜在消费群体对自家品牌的认知度，但是并无真正的实际量产计划与行动。

　　另一方面，几家大电视厂彼此实力相当，陷入了博弈中典型的囚徒困境[5] ，跟随成了最优策略，谁也不愿意冒头打破这个平衡，Mini LED的量产困境也就由此形成。

　　既然Mini LED 的量产困境是来自产业的外部性，那么解决问题的办法自然由此而来。外部性是不可能消除的，但是减少搭便车行为却是可能的。

　　具体怎么操作呢，近期Apple公司将会推出的搭载Mini LED背光的iPad Pro和Macbook产品[6] 以及三星开始规划推出300万台搭载Mini LED背光的电视[7] 一举打破了困扰行业的量产困境，显然提供了一种减少搭便车行为的可借鉴思路。

　　一、Apple模式：

　　苹果预计在2021年第一季推出12.9吋Mini LED背光iPad Pro，同时也会针对14寸与16寸的MacBook产品开案。从供应链观察[8] 不难发现，关键的供应链条几乎都是与大陆厂商联系较少的台系厂商。唯一例外的是晶电，在中国大陆仍然有较多的客户，但是为此做出切割，把大陆业务全部转移到晶电在大陆的工厂，并设立防火墙。台湾地区的芯片工厂则要专门服务于苹果的订单。

　　保密固然是苹果一直以来的重要策略，但是苹果之所以选择台厂供应链，台厂的研发和技术实力固然是重要的一方面，另一方面，台湾地区本身没有对苹果有威胁性的终端品牌也是重要的因素。

　　这样一来，苹果公司即使承担了前期高额成本培养起来了供应链，也不用太担心竞争对手搭便车的行为，产业的外部性大部分都在一个封闭的苹果台系产业链内部消解了。长期来看如果外部性和搭便车担忧消失后，平均成本优势的权重上升，则中国大陆的厂商进入苹果Mini LED供应链的机会才会出现。

　　但是这样的方式不易于采用，因为有相对完整同时又有一定的封闭性的供应链并不容易找到，即使有也很小可能性为了一个苹果放弃整片森林。

　　二、三星模式：

　　三星除了规划今年在欧美市场推出The Wall高阶电视外，预计在2021年推出多款不同尺寸的MiniLED背光电视，总数量可能将高达300万台[9] 。为什么是三星?又为什么是300万台?

　　为什么是三星?三星是TV产业中，垂直一体化程度最高的一家公司，因此供应链整合能力是优于纯粹的TV品牌的，对于供应链外部性的问题，三星大部分可以在集团内部解决，只有部分内部不具备优势的产业链环节才需要借助市场。

　　对于借助市场的这部分，会不会带来采购的外部性呢，肯定是有的，但是与国内的TCL，海信，小米创维四大电视品牌均势的格局不同的是，在全球TV市场，处于三星一家独大的局面，也因此，博弈结构从国内市场的囚徒困境转化为全球TV市场范围内的智猪博弈[10] 。三星就是那头大猪，即使知道小猪会搭便车，但是仍然需要去按下进食按钮，开发和创造这个市场出来。

　　那么又为什么是300万台?不是30万台，也不是3000万台呢?

　　回到我们一开始的行业平均成本曲线的那张图，如果把产品定价在合适的价位上，那么意味着前面的若干台产品的售价是低于平均成本的，但是如果我们不计较这一部分的成本，而是像整体来看待一个项目一样，在一个较长的周期下或者较大的总量规模之下，那么总的成本/收益状态或许就是能够盈利的了。

　　以三星的300万台的生产规划为例，很有可能定价水平处于前100万台平均成本高于售价的，中间100万台是平衡的，后面100万台才有可能赚钱。然而就整体300万台的项目来说，是可以做到盈利的。

　　为什么不是30万台，因为30万台的规模太小了，很有可能完全达不到整个产品项目周期盈利的目标。而且以30万台为基础，也难以要求供应商给出真正有竞争力的价格，以300万为基础，每个供应商都会考虑这个规模之下的平均成本状况来报价，因而更可能给出贴近长期平均成本的价格。

　　那么为什么不是3000万台呢，那是因为三星TV每年在全球的销售量便是4000万台左右，拿出不到十分之一比例的中高端市场来试水一款新产品是有较高的胜率的，但是全面替换则存在市场不如预期而完败的风险。且300万台的订单量对当前的市场来说已经算是非常可观了，足以撬动市场跨过产业规模爆发成本下降的良性循环临界点，也因此不必拿更大的比例来冒险。

　　再来思考，国内企业该怎么克服搭便车问题?

　　就国内市场来说，与三星的情况最为接近的是TCL，TCL的电视+华星的面板的垂直一体化体系决定了TCL的供应链整合能力是强于其他电视品牌的。但是，TCL却难以要求华星的Mini LED背光屏幕独供他一家，因为这势必将其他的TV品牌推向京东方，也因此，TCL也难以有大的动力去培育Mini LED TV的供应链，并任由其他电视厂商搭便车。

　　在缺少垂直一体化公司体系的情况下，一种理想的替代方式就是战略结盟。同盟的企业中，盟主企业在产业链上起到主导性的作用，通过对价格，份额的控制来决定同盟企业中利益的分配。对同盟贡献大的企业，在价格和份额上得到更多的支持，对机会主义的，只想搭便车不愿意付出的，以及背弃同盟的行为进行惩罚。

　　就Mini LED 背光产业链来说，目前看起来最适合担任这一角色的是京东方和华星两大面板厂，因为面板是衔接上下游的关键环节，而这个环节集中度最高，最容易成为产业链的主导力量。形式上可以是两家组织一家同盟共同进退，也可以是各自组成一个同盟，公平竞争，哪个联盟的老大更有担当，哪个体系利益分配更公平合理，则哪个联盟胜出。不管哪种形式，目的都是克服搭便车的问题，促进产业越过早期阶段的障碍，进入产业化的良性轨道。

　　随着苹果和三星已经开始进入量产进程，无论他们如何防范外部性问题，产业链都一定是受益的。对大部分相关企业来说，现在正是积极拥抱头部企业带动的产业趋势，享受产业规模扩张，产业价值上升，产业红利外溢的高光时刻。